天天速递！长期正确的事很磨人 但要坚持做

证券时报记者杨波

【资料图】

平安基金董事长罗春风曾是上世纪90年代初那一批“下海”人中的一员。1993年，他从位于北京的机关来到深圳，加入平安保险，曾任集团品牌宣传部总经理、平安人寿北京分公司总经理等。

2008年底，罗春风受命参与筹建平安集团旗下的公募基金公司，2011年，平安大华基金（后更名为平安基金）成立，罗春风出任分管市场的副总经理，2014年，升任公司总经理，2016年，出任平安基金董事长。

在罗春风的带领下，平安基金不断提升公司的投资管理能力、渠道销售能力、产品创新能力和运营风控能力，成为近几年发展最快的基金公司之一。截至2023年一季度末，平安基金综合资产管理规模超过8000亿元，公募基金资产管理规模为5375亿元，在全行业排名前二十。

“平安基金成立12年多，我们绝不敢说公司发展得较好，最多只能说活下来了”。日前，在接受证券时报记者专访时，罗春风说：“我并不认为我们的所谓的‘长板’有多长，所有的‘板’都应以‘短板’对待，需要提升的还非常多。”

“下海”牵手平安

参与筹备公募基金

证券时报记者：1993年你来到平安集团，请讲讲你的早期经历。

罗春风：从后来的历史回望，1992年注定是一个伟大的年份。那一年，大量年轻人从机关辞职“下海”，我也是“下海”队伍中的一员。一个偶然的出差机会，我来到深圳，听朋友介绍有一家叫平安的公司正在招人，于是带着简历造访。前台姑娘把我的简历秒转人事部，于是在接下来的一个多小时，我分别接受了人事部负责人、总办负责人和公司领导的面试。第二天致电去问，答复我被录取了，这样高的效率让我这个机关小科员惊呆了。于是，1993年6月，我从北京的机关加入了深圳的平安。

现在想起来，我很幸运，能在年轻时遇见深圳，牵手平安，接受了市场化的洗礼和专业化、职业化的熏陶。

证券时报记者：2011年，平安基金成立，你出任副总经理，当时有什么印象深刻的人和事？

罗春风：印象最深的人是一起创业的小伙伴们。那时候大家都很年轻，我是年龄比较大的几个人之一，其他大多数同事都是二十多岁、三十岁出头。大家表现出来的似乎都是没有不想干的事，没有不能吃的苦，展现出了创业团队应该有的朝气和斗志。同事们来自五湖四海，在很多事情上看法不一，甚至是争吵不断。不同背景，看法不一致很正常。我作为年长的负责人，在同事们争论不休时，我让大家永远要听对方说什么，然后找到“交集”。经过充分讨论后的“交集”可能是更好的方案。

印象比较深的事，是制定公司的发展规划。作为平安集团“一零后”的儿子，集团给予了平安基金足够的关心和支持。马明哲董事长亲力亲为，带着我们做规划。他怕我们听不懂，就用“三碗饭”来打比方：你们今天端着一碗饭在吃，但同时要把明天和后天那碗饭找到，提前准备和布局。我们后来每三年向马明哲董事长汇报和讨论三年规划，围绕宏观的经济发展与市场现状、中观的行业政策和微观的自身禀赋与能力，来规划我们的业务发展方向，并进行探索和迭代。

稳定向上的

经营曲线更重要

证券时报记者：2014年，你接任平安基金总经理时，公司当时规模还比较小，如何突破？

罗春风：那一阶段互联网金融比较热，我们跟集团内互联网平台合作，推出了现金管理账户，货币基金规模迅速增长，让我们解决了早期的生存问题。活下来之后，就要考虑发展的问题，考虑产品布局，考虑新的业务方向。经过这些年的发展，我们建立起了主动权益、固定收益、指数投资、资产配置、专户业务、海外业务、公募REITs等比较完备的产品线。

证券时报记者：请讲讲你们固收业务的发展？

罗春风：2018年4月《资管新规》出台，大量银行理财要从非标转向标准化投资。应该怎么承接那么大的理财规模？我们反复调查研究，提前布局了一系列短债基金，效果非常好，在当时是现象级的。之后几年，我们根据客户的风险偏好来开发产品，建立了比较全面的固收产品线，固收业务也获得了快速发展。

证券时报记者：你们在ETF（交易型开放式指数基金）产品也有创新。

罗春风：ETF跟互联网一样是赢家通吃，后来者很难进入，但我们一直在努力，通过产品创新推动ETF业务发展，先后推出了国内首只新能车ETF、首只人工智能主题ETF、创新医疗（002173）ETF、国企共赢ETF等，前瞻性预判了相关产业和主题投资机会的爆发。

证券时报记者：在资产配置产品方面，你们也很重视。

罗春风：这一点可以毫不谦虚的说，我们的资产配置团队在行业内处于领先水平。平安基金资产配置团队约30人，汇集国内保险资金管理专家、海外养老金配置专家、公募基金研究专家，是一支中西合璧、买方卖方交互融合的投研团队。核心团队成员拥有在大型资产配置机构10年以上的投资经验。

2018年底，集团把旗下平安道远（原平安罗素）、平安寿险委外团队全部平移到平安基金。此外，还从海外引进了养老FOF投资专家，养老投资总监高莺之前任职于国际顶尖的资产配置机构PIMCO。我们花了5000万开发了阿基米德系统，覆盖1000多位公募基金经理，300多位私募基金经理，对他们长期持续跟踪，公司资产配置产品管理规模也从2019年下半年的100多亿元发展到现在近1000亿元。

证券时报记者：近年来，平安基金的资产管理规模获得了长足进步，你们如何看待规模增长？

罗春风：作为管理层，本质上是在经营公司的成长曲线、人力曲线、成本曲线。对金融机构而言，稳定向上的经营曲线更重要，速度不必太快，但不能大起大落，不要做超出能力范围的机会主义者。如果能稳定地以一定斜率向上发展，积累一定时间后，垂直高度会很可观。

证券时报记者：平安基金下一步的发力方向是哪？

罗春风：我们接下来有两项重要工作。一是主动管理与被动管理两条腿走路，大力发展权益类基金。做大权益基金既有利于发挥金融支持实体经济的作用，又能够为投资者提供分享企业发展红利的工具。二是积极布局公募REITs业务。

坚持做长期正确的事

证券时报记者：平安基金在业务发展方面有较好的市场口碑，有什么经验分享？

罗春风：市场经济是存在“撇脂效应”和先发优势的。作为行业的后来者，我们能活下来，只有一个原因：坚持做长期正确的事情。

基金公司的使命和价值观体现在——为持有人创造价值。在复杂多变的资本市场上，这个价值创造的过程是极具挑战的，需要很强的专业能力。具体来说，最重要的是投资管理能力，其次是渠道销售能力、产品创新能力和运营风控能力。我们把这四大能力定义为“长期正确的事情”，并在过去这些年坚持做。虽然说起来容易做起来难，比较辛苦，比较磨人，但我们一直在坚持，一点一点积累。

证券时报记者：平安基金如何提升投资管理能力？

罗春风：投资管理能力可以这样定义：为投资人创造与产品风险收益特征相适配的阿尔法收益。这个收益或业绩要依靠体系或系统创造。借用IT技术来打个比方：硬件、软件和操作系统。公司品牌、组织架构与人员配置、投研工作平台与支持平台等，都可以算硬件；软件可以理解为沟通交流协作机制与激励考核约束机制；操作系统应该是投研人才本身。三者相辅相成、缺一不可。

证券时报记者：如何培养投研人才？

罗春风：我们建立了投研人员的职业生涯规划体系，建立了研究员的“Y计划”双轨模式，公司倡导研究员在研究领域深耕细作，不断成长，探索长期价值，沿着研究员、高级研究员、资深研究员、首席研究员路径培养和成长；同时，也会根据投研交流评价和研究员模拟投资业绩，培养和选拔优秀的研究员担任投资经理助理、投资经理、高级投资经理等投资类岗位，实现投研人才双轨培养、双轨发展。

我们始终认为，良好的团队是不同人才的组合，多样性本身就是生态环境良好的重要标志。我们要继续搭建多样风格的投资人才组合。

证券时报记者：你怎么看明星基金经理效应？会否考虑让明星基金经理管理更大规模？

罗春风：基金经理都很爱惜自己的羽毛，我们希望基金经理沿着一条曲线慢慢成长，他们对自己的管理规模也会有所控制，如果管理20亿元还不错，可以慢慢上升到50亿元，在50亿元的平台上锻炼一段时间，证明有能力管更大规模，才可以考虑再上一个台阶。

证券时报记者：你们在运营与风控能力建设方面怎么做？

罗春风：运营与风控工作，平时是很难被看见的，但被看见时往往要命。我们自己的做法是：人员保障+系统保障+年度审计全覆盖。人员保障，我们要比行业平均数多配一些人。系统保障，运营风控所有环节全部系统化，不为“人为操作风险”留下死角，几年来，系统进行了升级、迭代。

在风控方面，我们是“行业+1”。“行业”是指我们作为基金公司，行业都有的，我们必须有。“+1”是指平安集团的风控体系和风控系统。平安集团利用强大的科技优势，建立了较为强大的风险评级系统和舆情系统，我们需要时可以主动查询、撞库，力图对可控的风险识别实现“先知、先觉”。

公募基金

面临三个挑战

证券时报记者：公募基金行业经历了25年的发展，行业进一步发展会面临哪些挑战？

罗春风：我国现当代金融体系的各个行业都是舶来品，公募基金应该是引进时间最晚的舶来品，也可能是制度引进最为全面的一个子行业。经过25年的发展，它以完全的市场竞争、完备的制度设计与阳光透明的信息披露，成为最规范的行业，具有标志性的意义。它已经走出历史的三峡，也许未来是“潮平两岸阔，风正一帆悬”。

基金行业未来的挑战是：具有更为专业的能力、集合更多老百姓的“长钱”、投资于具有长期回报的资本市场。这三个环节都有挑战。

证券时报记者：面对未来，平安基金有什么愿景和规划？

罗春风：对比国外百年老店的资产管理机构，国内公募基金行业还很年轻。平安基金的短期愿景是成为受人尊敬的、国内一流的全能型资产管理机构，长期愿景是希望经过几代人的努力，做一家百年老店，在国际舞台上具有竞争力。

证券时报记者：在你看来，公募基金的掌门人需要具备哪些能力和素质？

罗春风：从专门知识和专业技能来说，七十二行，行行不一样。但跳出来说，各行各业其实都是在解决“人的需求“。客户的需求与员工的需求是企业管理者最需要考虑好的两大维度。要读懂人，读懂人性，并由此来设计产品、设计制度和进行过程管理。欧阳修在《纵囚论》中，批评唐太宗“纵囚枉法”，想起一出是一出。他认为，做管理应该是，“必本于人情，不立异以为高，不逆情以干誉”。然而，真正读懂人，读懂人性，谈何容易。

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